De reputatie van de Belastingdienst

 

‘Klanten? We hebben belastingplichtigen, geen klanten’, was de eerste reactie van de directie van de Belastingdienst toen Mirko Creyghton daar begon als senior communicatieadviseur Reputatiemanagement. “Reputatiemanagement is toch: verkapte onwaarheden vertellen? Het was meer reparatiemanagement.” Zo begon zijn klus om ze te bewegen van achteraf reageren naar proactief handelen.

Durf jij te vertellen dat je bij de Belastingdienst werkt? Intern is reputatiemanagement van belang voor zelfvertrouwen en trots. Zijn advies: begin klein. Dat is tastbaar en geeft snel resultaat. Of het nu gaat om maatschappelijke discussies of negatieve media-aandacht: praat erover en bepaal met elkaar hoe je hiermee omgaat. “Monitoring is daarbij onwijs belangrijk. Wat heeft de potentie om een issue te worden? We keken vooral naar de risico’s en de mogelijke schade. Mijn ambitie is om ook in kansen te denken. Dat doen we zelf en met hulp van stakeholders.”

Recept voor ellende

“Procesverstoringen leidden vaak tot ophef”, weet Creyghton. “Meestal vinden bestuurders het niet leuk: ze hebben er geen controle over, zijn er niet op getraind, hebben er geen budget voor. Lopende processen worden verstoord, het leidt af van het soepel lopen van de machine. Je hebt een recept voor ellende omdat veel zaken niet op elkaar zijn afgestemd. De organisatie is vele malen gereorganiseerd. Mensen weten niet (meer) welk plan ze erbij moeten pakken. We moeten de juiste crisisorganisatie inschakelen.”

Ze stelden een issuepanel van experts samen, met verantwoordelijken van de betrokken afdeling(en) in het issueteam. “We proberen zoveel mogelijk signalen op te vangen, bijvoorbeeld via de Belastingtelefoon. En we kijken hoe we externe partijen kunnen activeren. Soms gaat het alleen om luisteren.” Collega’s van de Belastingdienst vullen een scorelijst in die ze kunnen gebruiken in de issuematrix. Die onderwerpen worden gewogen. Soms worden ze nog te licht bevonden, soms zijn het (potentieel) brandende kwesties. “En soms worden we overvallen, bijvoorbeeld door een uitspraak van de Hoge Raad over Box 3. Maar meestal zien we het wel aankomen.”

‘License to operate’

“We weten niet altijd wat ons handelingsperspectief is, omdat er ook in de politiek en de media wel over gesproken wordt, maar er geen oplossingen worden geboden. Een issueteam kan dan met ideeën komen waar de directie nog niet aan toe is. Het gaat immers om een heleboel burgers.” Zo proberen ze afdelingen met elkaar te verbinden in crisismanagement. “We kregen een ‘license to operate’ en maken een crisismanagementplan en een crisiscommunicatieaanpak. Risicomanagement was onderdeel van corporate en finance. Maar nu worden de reputatierisico’s ook meegenomen in de concernrisico’s.” Zijn tip: zoek naar voertuigen in je organisatie om op mee te liften, zoals risicoparagrafen in jaarplannen. “Daarmee haal je het uit de communicatiesfeer, breng je het in de organisatie en verbeter je de kwaliteit van de dienstverlening.”

We hebben dialoogtafels met stakeholders, ook over maatschappelijke ontwikkelingen die (nog) geen issue zijn. Als we een succesverhaal melden, dan krijgen we vaak te horen: ‘los nou eerst maar eens de toeslagenaffaire (of Box 3) of’. Je wilt een zekere gelatenheid in de organisatie voorkomen, dus moeten we eerder acteren op issues, desnoods bij anderen dan de politiek.

Toeslagenaffaire

Wat zouden ze nu anders doen? “Met de kennis van nu zouden we voor de kindertoeslagenaffaire veel eerder in overleg gaan met de politiek, bijvoorbeeld toen we zagen hoeveel mensen moesten terugbetalen. We zijn een politiek geleide uitvoeringsorganisatie. En soms komt het een politicus niet uit om en issue voor het voetlicht te brengen. De belangen van het ministerie van Financiën zijn vaak anders dan die van ons als uitvoeringsorganisatie. Blijf altijd denken: hoe kunnen we elkaar helpen om ons beleid beter te maken dan we ieder apart kunnen?”

Wow-factor

Ze scoren nu een 5 tot 5,5 op reputatiegebied. “We streven naar een 6,5. We zullen nooit de wow-factor van Nike of BMW hebben. Zijn we transparant en begrijpelijk genoeg, zijn we aantrekkelijk als werkgever? Een crisis moet je heel snel, heel strak, tot the point aanpakken met het juiste crisisteam, zodat je alle expertise die je nodig hebt bij elkaar hebt.”

Waar gaat hij in elk geval op focussen? “Het gaat vaak over niet waargemaakte verwachtingen. Daar kun je wat aan doen. We geven nog te weinig terug dat we luisteren en wat we doen aan een issue. We hebben een heel belangrijke signalerende rol: mijn aanbeveling is om ook buiten het politieke veld om te gaan. Bijvoorbeeld via de Ombudsman. Want ik vind dat we wel klanten hebben.”

Dit artikel is geschreven naar aanleiding van de vakimpuls Crisisdialoog van communicatieberoepsvereniging Logeion over De Belastingdienst.